Topmenu Calendar Archive Links Faculty and staff Publications Research projects Sitemap Main page

Marianne Abrahamsen

Rektorrollen i gymnasiet og hf

Historisk set har rektorrollen, hvorved jeg forstår lederrollen i gymnasiet og hf - undergået store forandringer med hensyn til funktion og indhold.

Lige nu står gymnasieskolen over for meget store udfordringer. OECD-rapporten har fremhævet, at folkeskolen ikke giver eleverne de basale færdigheder, universiteterne for ikke at kunne fastholde forskningsniveauet, og midt i dette står gymnasiet med arbejdet med at kunne indrette sig efter de færdigheder eleverne kommer med fra folkeskolen og gøre dem fagligt kompetente, selvstændige og motiverede studenter med ansvar og initiativ på de videregående uddannelser. Eller sagt med andre ord: gymnasiet skal stadig forandre sig fra en eliteuddannelse for de få til en uddannelse for efterhånden halvdelen af en ungdomsårgang, og skal både leve op til at være almendannende og studieforberedende. Den har derfor brug for at legitimere sig selv på et nyt værdigrundlag.

Disse udfordringer har skærpet opmærksomheden over for de forskellige måder, hvorpå der kan drives skole.

I denne proces kritiseres vores skolesystem for manglende ledelseskompetence og -muligheder ( sidst bl.a. Ugebrevet mandag Morgen, nr.8/97, Verdens bedste uddannelsessystem, Fremad 98)

Det fremhæves i den forbindelse, at det ikke er i den daglige drift problemerne ligger. Skolerne er velorganiserede. Skemaerne går op, tjenestetidsaftaler overholdes, fagbekendtgørelserne følges, budgetterne holdes, bestyrelsesmøder og pædagogisk rådsmøder indkaldes og refereres, skolerne ren- og vedligeholdes. Organisationen som sådan fungerer.

Det vil sige at delfunktionerne virker, men problemet i en udviklingsproces er, at ledelsen delfunktionerne er spredt ud på så mange instanser, og er underlagt så mange vaner og traditioner at det gør det meget vanskeligt at drive ledelse i gængs forstand med henblik på at iværksætte forandringer eller udvikling inden for gymnasiets indholdsmæssige og pædagogiske praksis.

Undervisningsministeriets fastlæggelse af lov og rammer er ikke systematisk samstemt med amternes allokering af midler og amterne er ikke specielt rustet til at fastlægge og afveje kvalitetsmål med finansiering.

Samordningen ligger hos rektorerne og forstanderne, men han eller hun skal lede et personale hvis tjenestepligt og løn er forhandlet andetsteds og hvis kultur ikke er indstillet på ledelse.

Som tilstandene har været, er det et spørgsmål, om ikke alt for meget tid gået til administration, ikke-ledelsesmæssig forvaltning og udefra bestemte forhold.

På de fleste gymnasier og hf-kurser foregår der i denne tid fornyelser, der ofte bryder med med den traditionelle faste fagopdeling, de ensartede timeplaner, enelærerprincippet og stereotype elevopfattelser ligesom nye pædagogiske tiltag med henblik på indlæringsforbedringer tages op overalt (AFEL og PEEL)

Set i det lys kunne skoler for få år siden leve med overvejende administrative lederskaber. Det er stadig afgørende, endda i intensiveret form, men samtidig kræver den ændrede funktion i uddannelsesbilledet og værdipluralismen en stærk synlig pædagogisk ledelse.

Lederperson og lederrolle.

Den flade interne struktur i vores skolesystem betyder, at meget hænger på lederen som person og er derfor afhængig af lederens personlige gennemslagskraft - modsat et mere hierarkisk ledelsessystem, hvor lederen i høj grad tildeles magt og samtidig er beskyttet af en struktur.

Det kræves af en skoleleder, at han eller hun både viser nærvær interesse og omsorg, samtidig med at han eller hun skal udøve den strategiske adfærd, der knytter sig til lederrollen, og der skal balanceres mellem mange modsatrettede adfærd.

Til synligheden hører respekt, og en rektor eller forstander er kun en respekteret person forsåvidt som personen selv skaber respekt. Det er ikke en selvfølge, og der er ingen egentlig støtte fra selve rektorrollen.

Rekruttering og uddannelse af ledere.

I vores nuværende gymnasiale system står og falder en skoleleders lederevne derfor i udpræget grad med lederens person. Dette hænger bl.a. sammen med ledernes rekrutterings-
grundlag.

Alle skolelederne har - og skal have - rod i den pædagogiske virkelighed gennem deres fag og pædagogiske uddannelse og har derudover erfaringer som inspektorer, fagkonsulenter, o.lign.

Men den egentlige skoling i de mange aspekter af skoleledelse foregår hovedsagligt efter ansættelsen. Den er ikke særlig omfattende og er ikke systematisk over flere år, dvs. der findes ikke systematiske uddannelses- eller efter- uddannelsesforløb for skoleledere, dvs. en manglende professionalisering af skoleledelse.

Derfor må lederne i meget høj grad trække på de egenskaber og færdigheder, de har i forvejen, og derfor bliver lederpersonenmeget afgørende og måske belastende for den enkelte.

Den omfattende decentralisering med bl.a. hele økonomi-styringen, der er gennemført i mange amter, den ændrede ledelsesstruktur med delt ledelse og mulighed for teamledelse og større vægt på rollen som personaleleder, samt bestyrelsernes nye funktion i styringen af gymnasierne har desuden betydet, at der har måttet foretages indre ledelsesmæssige omstruktureringer.

Hvilke ændringer, der reelt er foregået, om der er foregået nogle, om det har betydet højere grad af frihed for den enkelte leder udførelse af opgaven og om det har medført ændringer i den typiske konsensusledelsesstil, der er typisk for gymnasieområdet er et væsentligt spørgsmål, hvor århus Amt kan tages som undersøgelseseksempel.

Samme amt har i denne periode synliggjort sine ledelsesmæssige krav gennem definitioner af det værdigrundlag, de opgaver og det personlige lederskab, som skal være fælles for alle lederne i amtet, samt hvilke støtte- og udviklingsmuligheder, der tilbydes den enkelte leder.

Hvordan dette hænger sammen med hvordan ledelsen reelt håndteres på de enkelte skoler, om det passer på virkeligheden og om lederne har tilstrækkelige forudsætninger for at udøve ledelse på det grundlag er spørgsmål, der skal inddrages i undersøgelsen.

Det er i den forbindelse interessant, at når det drejer sig om ledelsesforudsætninger og -uddannelse, er dette mere systematisk organiseret andre steder i verden. I de fleste europæiske lande foregår uddannelsen af skoleledere meget mere systematisk gennem kurser for såkaldt mellemledere, i skoleudvikling og løbende for skoleledere. Dette foregår ofte i tilknytning til Universiteter og i tæt kontakt til forskningen på det pædagogiske og det ledelsesmæssige, og organiseres såvel centralt som decentralt.

Et andet interessant aspekt i forhold til andre europæiske lande er, at andelen af kvindelige skoleledere er stigende mens det er svagt faldende i Danmark, som iøvrigt sammen med Holland ligger lavest i Europa.

Det er summen af alle disse forhold, der gør rektorrollen udfordrende og undertiden problematisk, og som er grundlag for de forhold, som jeg ønsker at udforske.

Projektet vil bestå af tre faser. I den første fase vil jeg opbygge det teoretiske fundament vedr. ledelsesteori, organisationsteori i forhold til de vilkår en gymnasieleder agerer indenfor, dvs krav og barrierer i forhold ti lederrollen. I den anden fase vil jeg udarbejde et spørgeskema, som udsendes til alle rektorer i Danmark (150 ialt), som vil blive fulgt op af kvalitative interviews med et repræsentativt udsnit. I den sidste fase vil jeg bearbejde materialet analytisk med henblik på syntese og anbefalinger for det undersøgte område.


Updated 23 November 2000 by csc. Please mail comments to the webmaster at Centre for Cultural Research.